Agile Sensing en organisatieverandering
11 augustus 2020
Azwin Ressang heeft 23 jaar ervaring met de ontwikkeling van organisaties, teams, medewerkers en leiderschap. Hij was zelf leidinggevende in de automatisering en in de internationale direct marketing. Hij is consultant en hoofdtrainer van het Semco Style Institute, dat het gedachtengoed van de innovatieve Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler uitdraagt bij het adviseren en assisteren van organisaties. Hij is ook partner bij Fuel for Innovation. In zijn werk concentreert hij zich op het ontwikkelen van leiderschap. De route daarnaartoe verliep van werk aan sociale intelligentie in de jaren 90 via zingeving en spiritualiteit (vanaf circa 2005) naar zijn huidige benadering van het systeemdenken.
Hoe zie je agile sensing?
“Agile sensing zie ik als een methodiek die je in grote en complexe situaties kunt gebruiken om de effecten van je acties te meten. Door de persoonlijke antwoorden op de vragen die je stelt, worden patronen zichtbaar. Gevisualiseerd als stippen kun je dan elke stip aanklikken en vervolgens zien welk verhaal elke afdeling heeft.
In elke organisatie wordt in meerdere of mindere mate ‘the power game’ gespeeld door het management. Tegelijkertijd is wendbaarheid vereist om complexiteit te managen en te overleven als organisatie, als team, als individuele medewerker. Je moet dan scherp kijken hoe je innoveert. In mijn visie doe je dat met leiderschap.”
Hoe start je als directielid een organisatieverandering op, hoe ervaar je die en hoe stuur je die?
“Ik zie nog heel vaak de neiging om veranderingen in te zetten als een project of traject dat je als management zwaar kunt beïnvloeden en beheersen. Voor sommige organisaties is dat goed, maar in termen van agile is dat ‘old school’. Wat je ook wel ziet, is het compleet tegenovergestelde: alles gecontroleerd loslaten en letterlijk experimenteren met vertrouwen.
Als ik dan zo’n waarneming doe, wie ben ik dan om te zeggen dat je mee moet in wendbaarheid? Het gaat erom of de uitdaging een zware, disruptieve ontwikkeling is, zoals nu in de bankenwereld, of juist iets dat zich gestaag ontwikkelt en ergens in de komende tien jaar eens aan bod komt.
Kijk, op zich is veranderingsgezindheid van de directie om mee te gaan in de nieuwste trend goed. Maar veel is afhankelijk van de context. En in geval van de leidinggevende is het profiel van diegene erg belangrijk voor het antwoord op de vraag hoe je dan zo’n verandering inzet.
In het algemeen zie je natuurlijk wel dat de wereld complexer wordt en zie je vooral grotere organisaties zich daarop instellen. Dus je ziet meer vraag naar ondernemerschap, meer eigen verantwoordelijkheid, meer autonomie en meer vakmanschap.”
Als je kijkt naar complexiteit als uitdaging voor grotere organisaties, waar kijk je dan tegenaan, hoe lossen die dat op?
“Allereerst: je doet er goed aan om iedereen in je organisatie erbij te betrekken en mee te nemen. Uit gesprekken die ik voer met bureaus en afdelingen interne communicatie, concludeer ik dat er een enorme behoefte is om de mensen op een nieuwe manier mee te nemen.
Als er een nieuwe strategie wordt gemaakt die uit de organisatie zelf komt, dan zie je dat veel organisaties dat nog in ‘splendid isolation’ doen, zoals ik het maar even noem. Maar het gaat erom hoe je de mensen mee krijgt. En die mensen dat zijn alle stakeholders, van medewerkers tot klanten en partners.
Tweede punt is dat op het niveau van een raad van commissarissen weliswaar ervaren mensen zitten, maar dat hun ervaring gedateerd is. In zekere zin is dat logisch, omdat een RvC de ontwikkeling op langere termijn in de gaten houdt. Maar het toezicht heeft moeite om de context en trends te onderkennen. De noodzaak van innovatie ziet men wel. Het inschatten van de verandering die buiten plaatsvindt is echter lastig, doordat de interne complexiteit al zo groot is.”
Een kenmerk van agile sensing is legitimering. Zie je daar voor de RvC ook een rol, dat het bijvoorbeeld helpt als zij hierover kwalitatieve rapportages ontvangen?
“Wat ik zie is dat de complexiteit vereist dat je nog meer in touch bent met wat er daadwerkelijk gebeurt en daarvoor ook de tools moet hebben. Zodat je vanuit systeemdenken die complexiteit behapbaar kunt maken. Hiervoor heb je tools nodig. Agile sensing is zo’n tool, omdat het de onderstroom zichtbaar maakt. Een organisatieverandering red je niet alleen met de ratio van Excelsheets. Sensing laat zien wat er in je organisatie gebeurt, hoe die onder druk staat, of zaken op een andere manier worden beleefd.
Een organisatieverandering red je niet alleen met de ratio van Excelsheets. Sensing laat zien wat er in je organisatie gebeurt, hoe die onder druk staat, of zaken op een andere manier worden beleefd.
Zo beweeg je als organisatie van ‘smart’ naar ‘wise’, van kennis en een MBA-aanpak naar echte verbinding met alle stakeholders. Sensing is een competentie aan het worden in leiderschaps-ontwikkeling.”
Wat is de rol van senior management en middenmanagement?
“Het korte antwoord is: voorbeeldgedrag. In complexe systemen is de manier door observaties terug te spiegelen. Je doet een observatie en vraagt dan aan een afdeling hoe zij dit beleven. Bijvoorbeeld “ik neem xyz waar; het lijkt alsof de afdeling onder stress staat. Hoe beleven jullie dit?” Door de vraag ook aan andere afdelingen te stellen, ontstaat bewustwording.
Een leider die dat aankaart met sensing laat zien dat er aandacht aan wordt gegeven en dat geeft verbinding. Het uitdagende voor de leider is, om vervolgens niet te ingrijpen, maar door middel van bv open vragen stellen zoals ‘als we zo door blijven gaan, hoe lang houden we het vol?’. Dat zijn hele belangrijke vragen die je als leider kunt stellen.”
Het lijkt een hele stap voor management?
“Sensing is een stap in een nieuwe vorm van sturing geven. De vervolgstap van teruggeven vormt een essentieel onderdeel van de nieuwe competentie reeks van leiders. Je moet op een heldere en confronterende manier onvermijdelijke zaken terug (kunnen) spiegelen. Maar wel zo dat het veilig blijft voor de betrokkenen. Want in die veiligheid gaat iets bewegen. Iets dat onvermijdelijk conflict zal geven. Je moet er wel voor openstaan, leren en doorpakken.
In leiderschapsopleidingen is dit dé opgave, wat wil je sensen? Sta je er überhaupt wel open voor? Mensen hebben het zo druk met de dagelijkse werkzaamheden, dat ze er niet eens open voor kúnnen staan. Een nieuw belangrijk concept hierin is de term unknown-unknowns. Hoe maak je iemand duidelijk dat hij niet weet dat hij iets niet weet? Vóór sensing is er dus een stap dat mensen zichzelf open te stellen in het denken en de tijd hiervoor te nemen.
Digitale ondersteuning door apps zoals Agile Sensing, helpen ons leiderschapsontwikkelingen zoals open staan en sensing, verder te brengen. Op de Fuel for Innovation website noemen dit vertragen om te kunnen versnellen. Vertragen is ruimte maken in je hoofd om hiermee bezig te zijn.”
Hoe onderscheidt een traditionele organisatieverandering zich van een agile organisatieverandering?
“Als het een kleinere organisatie is van zeg 125 mensen dan gebeurt het in een mengvorm, is de agile aanpak mooi en kan die goed plaatsvinden. Zodra het gaat om een grotere organisatie, zie je vaak een combinatie met een bezuinigingsronde en/of een nieuwe strategie die wordt ingezet. In elk geval: hoe groter de organisatie, des te meer men de regie en controle wil hebben. Agile verandering is snel, maar je krijgt in een grotere organisatie een enorme uitdaging in de vorm van de afstemming.”
Alles gehoord hebbende, is er nog behoefte aan traditionele managementopleidingen?
“Ja, ik denk het wel. Een voorbeeld: een van de belangrijke zaken is delegeren en mensen zich laten ontwikkelen. Dit komt in een ander daglicht te staan onder invloed van agile werken. Daar moeten mensen ook in worden onderricht. Een onvolwassen groep mensen zul je moeten instrueren en aansturen. Het is afhankelijk van het profiel van de leidinggevende of die geneigd is sneller naar een democratische stijl te gaan. De basis is wel dat je weet hoe je duidelijk communiceert, omgaat met talent en dat ook stimuleert. Op een hoger niveau is het fundamenteel door ‘becoming agile’ mindsets en paradigma’s te veranderen. Een verhaalmethode zoals agile sensing kan hierbij veel bijdragen, omdat het laat zien wat er daadwerkelijk in een organisatie leeft.”
